Huawei và bài học thành công từ văn hóa doanh nghiệp

Ngày nay,àbàihọcthànhcôngtừvănhóadoanhnghiệbóng đá tối hôm nay Huawei là công ty duy nhất trong số hàng chục công ty Trung Quốc có mặt trong danh sách Fortune 500 thế giới có doanh thu nước ngoài cao hơn nội địa. Doanh thu từ nước ngoài cao hơn doanh thu từ thị trường quê nhà lần đầu tiên vào năm 2005. Năm 2012, Huawei qua mặt Ericsson – hãng đứng đầu toàn cầu về mạng và viễn thông – về doanh số và lợi nhuận ròng, xu hướng này tiếp diễn trong năm tài khóa 2014 khi Huawei chạm mức doanh thu cao kỷ lục 46,5 tỷ USD, lợi nhuận ròng 4,49 tỷ USD.

Điều gì khiến Huawei thành công đến vậy? Thành công có nhiều nguyên nhân, song với nhiều công ty lớn, lời giải có thể tìm được khi nhìn vào những giá trị làm nên văn hóa Huawei.

Khách hàng là thượng đế

Những lãnh đạo tài ba luôn truyền đạt ý thức về mục đích chung cho người của mình, Ren Zhengfei – nhà sáng lập kiêm Chủ tịch Huawei - không phải ngoại lệ. Ưu tiên đầu tiên và quan trọng nhất của ông là khách hàng. Nhiều công ty đi theo tôn chỉ đặt khách hàng vào trung tâm nhưng có bao nhiêu trong số đó thực sự sống với ý thức này?

Theo các tác giả của Harvard Business Review, khi trò chuyện cùng họ, ông Ren lặp lại liên tục trong những năm đầu xây dựng, mọi người trong Huawei đã để tâm đến khách hàng và quay lưng lại với các ông chủ như thế nào. Chẳng hạn, vài năm trước, một phái đoàn đầu tư dẫn đầu bởi Stephen Roach, nhà kinh tế trưởng của Morgan Stanley, đến thăm trụ sở Huawei tại Thâm Quyến. Các chuyến thăm như vậy thường do các nhà đầu tư mạo hiểm thực hiện để mua lại một phần trong Huawei. Ông Ren yêu cầu Fei Min, Phó Chủ tịch R&D, phụ trách đoàn. Sau đó, ông Roach nói đầy thất vọng: “Ông ấy đã từ chối cơ hội 3 nghìn tỷ USD”. Lời giải thích được ông Ren đưa ra là: Ông Fei nói có thể gặp trực tiếp bất kỳ khách hàng nào dù họ quy mô nhỏ ra sao nhưng ông Roach không phải khách hàng.

Một ví dụ khác về thái độ đặt khách hàng lên hàng đầu đến từ chương đầu trong lịch sử Huawei mà đã trở thành huyền thoại của công ty. Tại sa mạc và các vùng nông thôn Trung Quốc, chuột thường cắn dây làm ảnh hưởng xấu đến kết nối của khách hàng. Những hãng viễn thông đa quốc gia tại thời điểm ấy không xem đây là vấn đề của họmà là của khách hàng. Ngược lại, Huawei lại xem “vấn nạn chuột” là một trong những trách nhiệm mà họ cần giải quyết. Khi làm như vậy, họ có kinh nghiệm hơn trong phát triển các vật liệu và thiết bị bền hơn như dây chống cắn, giúp họ sau đó ký được một số hợp đồng kinh doanh lớn tại Trung Đông, nơi những vấn đề tương tự làm khó các công ty đa quốc gia.

Kể từ đó, có thêm vài dự án mà Huawei phải trải qua các điều kiện khí hậu khắc nghiệt như xây dựng trạm gốc viễn thông không dây cao nhất thế giới (6.500m trên đỉnh Everest) và xây mạng GSM đầu tiên tại Bắc Cực. Chúng đều giúp công ty thu thập thêm kinh nghiệm hữu ích. Chẳng hạn, khi Huawei mở rộng thị trường 3G tại châu Âu, họ nhận thấy nhà mạng châu Âu kỳ vọng trạm gốc gọn nhẹ hơn, dễ lắp đặt, thân thiện với môi trường hơn, tiết kiệm năng lượng hơn nhưng độ phủ phải rộng hơn. Dựa theo các yêu cầu từ khách hàng, Huawei trở thành hãng đầu tiên ra mắt trạm phân phối cơ sở, cho phép phân phối sóng vô tuyến từ mạng lớn đến các mạng tư nhân nhỏ. Sáng kiến giúp nhà mạng triển khai trạm gốc rẻ hơn và vô cùng phổ biến tại châu Âu.

Sự tận tâm của nhân viên

Huawei nhấn mạnh cách duy nhất để có cơ hội là thông qua nỗ lực làm việc. Ví dụ, vào những năm đầu, mọi nhân viên mới đều được cấp chăn và đệm. Nhiều người phải làm việc muộn rồi ngủ lại văn phòng hoặc chợp mắt vào trưa hôm sau. Một nhân viên cho biết: “Các tấm đệm đại diện cho những ngày làm việc vất vả trong quá khứ và ý tưởng đó đã được chuyển hóa thành tinh thần cống hiến để làm tốt nhất những gì có thể”.

Lực lượng lao động chuyên tâm và cam kết gắn bó sẽ giúp công ty cạnh tranh hơn. Ai cũng hiểu điều đó nhưng không phải ông chủ nào cũng có cách để tạo ra lực lượng này. Huawei làm được một phần vì hệ thống đánh giá khen thưởng trong công ty. Họ không phải một công ty đại chúng mà thực tế do nhân viên sở hữu.

(责任编辑：Thời sự)